رویکردهای مدیریت استعداد

اخیراً 4 رویکرد یا جریان فکری در ارتباط با مدیریت استعداد شکل‌گرفته است که تأثیر بسزایی بر سازمان‌ها دارد. این رویکردها عبارت‌اند از:

  • رویکرد اول افراد مستعد را دارایی‌های باارزش با پتانسیل‌های بالا می‌داند که صرف‌نظر از نیازهای خاص یک سازمان، لازم است این افراد کشف و شناخته شوند. محققان این دیدگاه، افراد را به سه گروه ایفاکننده‌های بالا، متوسط و پایین تقسیم کرده و پیشنهاد می‌کنند که فعالیت‌های رشدی باید منحصراً متمرکز بر ایفاکننده‌های بالا باشد. بحث اصلی این دیدگاه این است که قدرت یک سازمان، وابسته به استعدادهای بالای آن است. به عبارتی برای سازمان مهم است که این افراد حتماً در سازمان باشند ولی مهم نیست چه پستی داشته باشند (Michaels, Handfield-Jones & Axelrod, 2001; Smart, 2005). این رویکرد را رویکرد منحصر به افراد هم می‌نامند. البته کارایی این دیدگاه بایستی مورد سؤال قرار گیرد، چراکه برای اجرا در تمام موقعیت‌ها و سطوح یک سازمان مطلوب نیست (Collings & Mellahi, 2009). ممکن است اختصاص منابع اندک یک سازمان به مستعدترین افراد منطقی و ضروری باشد، اما شاید به بهای غفلت از سایر کارکنان تمام شود (Walker & LaRocco, 2002).
  • رویکرد دوم مشابه رویکرد قبلی است ازاین‌جهت که دیدگاهی محدود و انحصاری به مدیریت استعداد دارد، با این تفاوت که این رویکرد بر شناسایی موقعیت‌های کلیدی تأکید دارد که اثر قابل‌توجهی بر مزیت رقابتی یک سازمان دارند. این دیدگاه بر این باور است که به‌جای شناسایی کارکنان مستعد بایستی به شناسایی موقعیت‌های محوری پرداخت چراکه کارکنان مستعد بعد از شناسایی موقعیت‌ها، به‌خودی‌خود شناخته می‌شوند (Collings & Mellahi, 2009). به همین خاطر این رویکرد را رویکرد منحصربه‌فرد موقعیت‌ها هم می‌نامند. در این رویکرد حتی ممکن است بر عملکرد کارگرانی که لزوماً قابلیت و استعداد خاصی هم ندارند، به دلیل تأثیر فراوان برافزایش بهره‌وری سازمان، تأکید شود.
  • رویکرد سوم که به رویکرد شمولی معروف است، برخلاف دو دیدگاه انحصاری قبلی، یک موضع کلی را اتخاذ نموده است. طرفداران این رویکرد معتقدند این ایده که عده‌ای از کارکنان باید از سازمان کنار گذاشته شوند، یا اینکه همه‌ی مناصب کلیدی باید توسط کارکنان با عملکرد بالا اشغال شوند، این واقعیت را نادیده می‌گیرد که اصولاً برخی از مشاغل نیازمند عملکرد بالا نیستند. بر اساس این رویکرد همه‌ی افراد یک سازمان استعدادهایی دارند که باید شناخته شوند و سپس بر مبنای این استعدادها در جایگاه شغلی مناسب خود قرار بگیرند. در این رویکرد علاوه بر توجه به افراد نخبه‌ی سازمان، به عملکرد سایر کارکنان هم در پیشبرد اهداف سازمان توجه می‌شود.
  • رویکرد چهارم درزمینه‌ی مدیریت استعداد، متمرکز بر توسعه‌ی شغلی کارکنان در یک سازمان است که تحت عنوان جانشین پروری یا طراحی منابع انسانی شناخته‌شده است. این رویکرد بر شناسایی و تجهیز منابع درونی استعداد در یک سازمان تأکید دارد. استراتژی‌های جانشین پروری، سازمان‌ها را قادر می‌سازد زمانی که استعدادهای اصلی آن‌ها بازنشسته شده یا به هر دلیل از سازمان خارج می‌شوند، بدون هیچ مشکلی از این مرحله گذر کنند (Barlow, 2006; Groves, 2007).
  • رویکرد نسبتاً جدیدی که به رویکردهای قبلی اضافه‌شده، تحت عنوان رویکرد سرمایه‌ی اجتماعی مطرح‌شده است. بخش اعظم پژوهش‌ها و نوشته‌ها پیرامون مدیریت استعداد، متکی بر جهت‌گیری فردی بوده و اساساً استعداد را یک‌شکل از سرمایه‌های انسانی می‌دانستند. به اعتقاد این رویکرد، این امر موجب غفلت از سرمایه‌ی اجتماعی و سرمایه‌های سازمانی در رابطه با عملکرد سازمانی می‌شود. در این رویکرد علاوه بر استعدادهای فردی، نقش عواملی همچون تیم‌ها و گروه‌های کاری، فرهنگ فردی و سازمانی، تقسیم‌بندی‌های کاری، رهبری و شبکه‌ها در جهت‌دهی به استعداد و مدیریت آن، مهم تلقی می‌شود (Iles, Chuai & Preece, 2010).
مطلب مشابه :  مدل های جدید اعتباربخشی در آموزش عالی