ماتریس عملکرد ـ قابلیت جایگزینی1

     در هر بخشی که پیرامون مساله ترک خدمت کارکنان به عمل می آید، با یستی به این نکته توجه داشت کـه در برخی موارد، ترک خدمت کارکنان امری اجتناب ناپذیر است. حداکثر نمودن اثرات ترک خدمت به شیوه ای توام با موفقیت ، مستلزم تمرکز بر انواع خاصی از ترک خدمت است که امکان تاثیرگذاری و کنترل سازمان برآن وجود دارد .

     در اداره امور مربوط به ترک خدمت کارکنان، عمده ترین هدف بایستی نگهداشتن افرادی باشد که بر حسب دو عامل زیر برای سازمان ارزشمند هستند:

  • عملکرد
  • قابلیت جایگزینی

     در اینجا عملکرد بیانگر میزان بهره وری فرد می باشد که توسط ارزشیابی های مافوق بر اساس شاخص های عینی نظیر میزان تولید، حجم فروش یا مقدار خدمات ارائه شده توسط وی، سنجیده می شود. علاوه بر معیارهای مذکور، موارد مشابهی نظیر توانایی فرد برای کار کردن با سایرین در سازمان یا توان بالقوه وی جهت پذیرش مسئولیت نیز میتواند مورد توجه قرار گیرد. در شرایط عادی سازمانها ترجیح میدهند که کارکنان دارای عملکرد ضعیف را از دست داده و کارکنان دارای عملکرد مطلوب را در سازمان حفظ نمایند.

     قابلیت جایگزینی نیز عمدتاً از ویژگیهای محیطی و موقعیت(1) ناشی می شود و با توانایی سازمان در

 

 

 

 

پر کردن یک پست با یک فرد جایگزین که دارای مهارتها، توانایی ها و تجربیات کاری مورد نیاز می باشد و سازگاری لازم جهت انجام کار در سطح مناسب را نیز داراست، در ارتباط می باشد. بر این اساس پستها و مشاغلی که جایگزینی در آنها مشکل است نوعاً دو گونه می باشند:

1 ـ پستهایی که در آن کسب اطلاعات و آگاهی های خاص در زمینه برخی ابعاد و اوضاع سازمانی یا محیطی هم مشکل است و هم وجود چنین اطلاعاتی جهت عملکرد موثر در آن پست ضروری و لازم است.

2 ـ پستهایی که مستلزم برخورداری از یک دسته مهارتها و توانایی هاست که عرضه آن ها در بازار کار محدود می باشد. هم عملکرد و هم قابلیت جایگزینی فرد توسط سازمان ، روابط مهمی با پیامدهای ترک خدمت در یک سازمان دارند.

1 Situation

هریک از خانه های موجود در ماتریس، استراژیهای سازمانی متفاوتی را ایجاب می نمایند. استراژیهای اساسی که باید در هر مورد به کار گرفته شود، در دئاخل ماتریس مشخص گردیده و هریک در جای خود مورد بحث قرار خواهد گرفت. پیکانهایی که در ماتریس وجود دارد، جهت مطلوب و موثر حرکت کارکنان را در هریک از خانه ها نمایش می دهد.

 

الف: گروه A

     همانگونه که در شکا (2ـ9) نیز مشخص گردیده افرادی که در طبقه A قرار دارند افرادی با عملکرد بالا هستند که هم از اطلاعات و آگاهی های خاص در مورد سازمان برخوردارندو هم در پستهایی مشغول به فعالیت می باشند که برخورداری از این نوع اطلاعات و آگاهی ها برای انجام وظایف محوله در این پست ها (اگر نگوئیم حیاتی است) بسیار مهم می باشد و یا از مهارتهایی برخوردارند که عرضه این گونه مهارتها در بازار کار نسبتاً محدود می باشد. چنانچه این گ.نه کارکنان سازمان را ترک نمایند یافتن افراد مشابه به منظور جایگزینی آن ها بسیار مشکل و پر هزینه خواهد بود. لذا گفته می شود ترک خدمت این دسته از کارکنان بسیار غیر کارکردی است. بنابراین استراژیهای منابع انسانی سازمان باید به گونه ای وضع شود که این افراد را در سازمان نگه داشته و با ارائه آموزشهای لازم اقدام به پرورش و بهسازی آنها نمود.

     هر اندازه که احتمال ارائه پیشنهادهای جذاب از سوی رقبا به این افراد بیشتر باشد، در این گونه مشاغل باید بررسی میزان حقوق و مزایای پرداختی توسط سازمان، افزایش یافته و تجدید نظرهای لازم در آن صورت گیرد تا از قابلیت رقابت سازمان با سایر سازمانها اطمینان حاصل شود.

مطلب مشابه : 

     در عین حال مساله قابل جایگزینی کارکنان به قوت خود باقی است ، به این معنا که کدامیک از کارکنانی که در گروه A قرار می گیرند، علیرغم تلاشهای سازمان جهت نگهداری آنها تصمیم به ترک سازمان می گیرند؟ گاهی نیز به دلیل اقداماتی که جهت پیشرفت شغلی افراد در سازمان صورت می گیرد برخی از این کارکنان بـه مشاغل بـالاتر ارتقاء می یابند. در نتیجه بایـد تلاش هـای لازم برای برنامه ریزی و

آموزش و تربیت افرادی که قابلیت جاگزینی شاغلین اینن پستها را دارند، صورت گیرد. با پرورش جانشینانی برای  متصدیان این گونه مشاغل، سازمان قادر است که سریعاً به مقابله با رویدادهای غیر منتظره پرداخته و مشکلات ناشی از جایگزینیاین کارکنان را به حداقل برساند. با انجام این اقدامات، سازمان می تواند در کارکنانی که دارای قابلیت های لازم هستند، انگیزه کافی ایجاد نموده و آن ها را در مسیرمورد نظر خویش پرورش دهد. البته در مواردی که جایگزین های مورد نظر را نمی توان از داخل سازمان و از طریق آموزش کارکنان موجود تامین نمود باید برنامه ریزی و سرمایه گذاریهای لازم جهت استخدام کارکنان مورد نظر از خارج از سازمان به عمل آورد به نحوی که افراد مذکور سریعاً جذب گردند.

 

ب: گروه B

     افرادی که در این گروه قرار می گیرند کسانی هستند با عملکرد بالا و از مهارتهایی برخوردارند که عرضه این گونه مهارت ها در بازار کار، نسبتاً زیاد است. به علاوه این افراد در قسمتهایی از سازمان مشغول به کارند که برخورداری از اطلاعات و آگاهیهای لازم در مورد سازمان از اهمیت حیاتی برخوردار نبوده و در صورت لزوم، کسب چنین اطلاعاتی در مورد سازمان نسبتاً ساده و راحت می باشد.خروج افرادی که در گروه B  قرار می گیرند نوعی ترک خدمت غیر کارکردی محسوب می شود، اگرچه پیامدهای بالقوه ناشی از خروج این افراد، طبیعتاً به اندازه گروه A نیست. عمده ترین دلیلی که برای این مورد می توان ذکر نمود این است که وقتی کارکنانی که دارای عملکرد بالا می باشند سازمان را ترک می کنند، این احتمال وجود دارد که علیرغم تلاشها و اقداماتی که سازمان جهت انتخاب افراد شایسته به عمل می آورد، افرادی که برای جایگزینی آنها انتخاب شده اند به همان اندازه فعال و مولد نباشند.

     به هر حال به دلیل سطوح بالای عملکرد این افراد، این دسته از کارکنان از ارزش و اهمیت زیادی  برای سازمان برخوردارند و به همین دلیل نیز باید تلاشهای لازم جهت حفظ و نگهداری و آموزش و بهسازی آنان صورت گیرد. این افراد به دلیل عملکرد بالایی که دارند کاندیداهای بالقوه ای هستند که قادرند مشاغل

مربوط به گروه A را که مستلزم برخورداری از اطلاعات و آگاهی های مهم سازمانی است، به عهده گیرند. بنابراین جهت گیری اصلی برنامه های توسعه خدمتی برای این گروه بایستی به سوی افزایش ارزش این افراد از طریق فراهم ساختن فرصت های لازم جهت کسب معلومات فنی، تخصصی و سازمانی بیشتر با استفاده از مکانیزمهایی نظیر چرخش شغلی، آموزش و به کارگیری آن ها در مشاغل ویژه باشد. استفاده از نظامهای پرداخت و پاداشی که مبتنی بر عملکرد باشد نیز در حفظ و نگهداری این دسته از کارکنان در سازمان مفید و موثر است.

ج : گروه C

     برخلاف گروه های A و B افرادی که در گروه های C و D قرار می گیرند، کارکنانی هستند که دارای عملکرد متوسط باشند. در اینجا منظور از عملکرد متوسط این است که افراد مذکور حداقل استانداردهای تعیین شده توسط سازمان را تامین نمایند. این افراد ستون فقرات یک سازمان را تشکیل می دهند چرا که درصد نسبتاً زیادی از کارکنان در این دو گروه قرار می گیرند.

مطلب مشابه :  نقش و وظایف کادر اداری دادگاه از جلسه اول رسیدگی تا پایان دادرسی و صدور رأی

     به طور خلاصه کارکنانی که در گروه C قرار می گیرند افرادی هستند با عملکرد متوسط که جایگزینشان مشکل است و به دلیل مشکلات ناشی از جایگزینی این افراد، خروج آن ها برای سازمان پیامدهای منفی به دنبال خواهد داشت. در نتیجه ترک خدمت کارکنان در این گروه عموماً غیر کارکردی محسوب می شود.

     به دلیل آن که جایگزینی این گونه کارکنان، علیرغم عملکرد متوسطشان، مشکل است؛ استراژیهای منابع انسانی سازمان باید در پی حفظ و نگهداری این افراد بوده و از طریق برنامه ریزی جانشینی 1تا جایی که ممکن است افراد مناسب را جهت جان ها تدارک بیند. این هدف عمدتاً با تنظیم استانداردها و از طریق فرایند ارزشیابی عملکرد کارکنان و همچنین ارائه پاداششهای مناسب نظیر قدردانی، پرداخت حقوق و مزایای بیشتر، انعطاف پذیری ساعات کار و غنی سازی شغل تحقق خواهد یافت. بـه علاوه باید اقداماتی نیز

جهت تشویق کسانی که ظرفیت و توانایی های لازم برای فعالیت در سطوح بالاتر از وضع فعلی را دارند، صورت گیرد. لذا گروه C نیز منبع بالقوه دیگری محسوب می شود که افراد واقع در آن، در صورت کسب انگیزه های لازم جهت بهبود عملکرد، امکان فعالیت در مشاغل گروه A را خواهند داشت.

د: گروه D

 

این دسته از کارکنان نیز دارای عملکرد متوسط هستند اما یافتن جایگزین برای آن ها توسط سازمان

از ترک خدمت آنها بستگی خواهد داشت. برای سازمان در صورتیکه بتوان کسانی را یافت که حقوق و

 

مزایای کمتری را بپذیرند و جایگزین افراد ترک خدمت کرده شوند یا اینکه افراد جدید الاستخدام نسبت به کارکنان قبلی عملکرد  بهتری داشته و یا زا مهارتهای بالاتر و جدیدتری برخوردار باشند، در این صورت گفته می شود که ترک خدمت کارکردی است .


     به هرحال، احتمال این که ترک خدمت کارکنان برای سازمان دارای پیامدهای غیر کارکردی باشد به مراتب کم است و این امر به هزینه های جایگزینی ان ها بستگی دارد. در نتیجه استراژِهای منابع انسانی باید بر حفظ و نگهداری آن ها و بهبود سطح عملکردشان از طریق ارزشیابی عملکرد و نظام پاداش تاکید زیادی داشته باشند. بـه هر صورت، در زمینه پیشرفت شغلی و بهبود وضعیت خدمت افرادی که در گروه D قرار می گیرند، نسبت به گروه های بالاتر تا حدی تلاش های کمتری باید صرف شود، مگر این که کارکنان مذکور نسبت به افزایش سطح عملکرد خویش تمایل نشان داده (یعنی به سمت گروه B حرکت نمایند) و یا اینکه هزینه جایگزینی آن ها بسیار زیاد باشد .

هـ : گروه E

     بـرخلاف کارکنانی که در گروه های A تا D قرار دارند، افرادی که دارای عملکرد پایینی هستند (گروه های F  و E) مشکلات خاصی با سازمان های خود دارند. کارکنانی که در گروه E قرار دارند از این نظر

که جایگزینی آن ها مشکل است، مشابه افرادی هستند که در گروه های A و C قرار می گیرند. اگر به این دسته کارکنان اجازه داده شود که در دوره زمانی نسبتاً زیادی به رفتار خویش ادامه داده و عملکرد پایینی داشته باشند، در بلند مدت می تواند اثرات منفی و نامطلوبی را بر بهره وری سازمان برجای گذارد.

     این دسته از کارکنان وضع دشوار و مساله غامضی را برای سازمان به وجود می آورند. آن ها عموماً غیر قابل اعتماد، غیر قابل اطمینان و محتاج سرپرستی و نظارت بیشتری بوده و دارای کارائی و عملکرد نامطلوبی هستند، اما به هر حال بازده آن ها به تولید کلی سازمان کمک می نماید و جایگزینی این دسته از کارکنان به دلیل مهارت ها و آگاهی های خاص سازمانی مورد نیاز، دشوار می باشد. در صورت خروج یکی از این کارکنان معمولاً توان سازمان جهت انجام ماموریتهای و فعالیتهای محوله در کوتاه مدت دچار کاهش نسبی خواهد شد. به همین دلیل عملکرد پایین این کارکنان اغلب توسط سازمان تحمل می شود. اما اگر این وضعیت به مقیاس وسیع و مدت طولانی ادامه یابد نه تنها منجر به کاهش بهره وری در مشاغل مربوطه خواهد شد، بلکه می تواند روحیه سایر کارکنان را نیز تضعیف نماید. یکی از استراژیهای مناسب جهت برخورد با این گروه کارکنان، آموزش نحوه ارزیابی عملکرد، ارائه بازخور و تشویق این افراد جهت فعالیت در حد عملکرد متوسط است. در صورت عدم موفقیت چنین تلاشهایی مدیر باید اقدام به مشاوره با مشاوران منابع انسانی نموده تا بتواند تصمیمات مناسبی را اتخاذ نماید. به هر حال باید تلاش هایی صورت گیرد تا از میزان اتکاء و وابستگی سازمان به این افراد کاسته شود. این امر اغلب از طریق آموزش های چند جانبه و تغییر تدریجی در کارگماریها 1صورت می پذیرد.

مطلب مشابه :  غرفه سازی نمایشگاهی و مدیریت هزینه های آن

 

و: گروه F

     این گروه نیز شامل افرادی است که عملکرد پایینی داشته اما جایگزینی آن ها برای سازمان نسبتاً ساده است. این عده تناسب چندانی با هنجارها و معیارهای سازمانی نداشته و سازمان باید سعی نماید در صورت یافتن جایگزین مناسبی برای آن ها هر چه سرع تر زمینه خروج آن ها را در سازمان فراهم نماید. این

نوع ترک خدمت برای سازمان نوعی ترک خدمت کارکردی محسوب شده و طبیعتاً هم برای فرد و هم برای سازمان مطلوب و موثر خواهد بود.

     مناسبترین  استراتژی در برخورد با این گروه از کارکنان، تشویق آنها جهت دستیابی به استانداردهای عملکرد تعیین شده توسط سازمان (رسیدن به گروه D) می باشد. چنانچه اقدامات انجام شده جهت افزایش عملکرد به نتیجه نرسد، ناگزیر اقدام بعدی سازمان، خاتمه دادن به خدمت این دسته از کارکنان است . باید توجه داشت که نگهداری و تحمل این دسته از کارکنانی که دارای عملکرد ضعیف هستند در بلند مدت موجب احساس نابرابری و وجود تبعیض در بین سایر کارکنان خواهد شد. این امر موجب می شود افرادی که در گروه های D و C قرار دارند، جهت ایجاد تعادل و برابری، سطح عملکرد خود را کاهش دهند. نتیجتاً یک فرایند مارپیچی آغاز خواهد شد که موجب کاهش عملکرد سازمان شده و در نهایت کارکنان دارای عملکرد بالا را تشویق و به ترک سازمان خواهد نمود و این امر دقیقاً خلاف چیزی است که مطلوب سازمان است.

     از مباحث مطرح شده در این قسمت روشن می شود که، صرفاً توجه به نرخ ترک خدمت کارکنان در سازمان کافی نیست چرا که ممکن است در سازمان کارکنان دارای عملکرد ضعیف ( گروه های F وE ) در سازمان باقیمانده و افراد دارای عملکرد بالا( گروه های B و A) سازمان را ترک نمایند. اگر این روند در سازمانی تداوم یابد، قطعاً در بلند مدت اثرات بسیار نامطلوبی را بر جای گذاشته و موجبات عدم تحقق اهداف سازمانی را فراهم خواهد ساخت. بنابراین در بحث پیرامون ترک خدمت کارکنان، مهم نیست که چند نفر سازمان را ترک می کنند بلکه عملکرد و قابلیت جایگزینی افرادی که سازمان را ترک می کنند نیز بایستی مورد توجه قرار گیرد.

     بر این اساس سازمان هایی که مایلند پرسنل مورد نیاز را جهت اجرای برنامه های استراژیک خود در اختیار داشته باشند، باید توجه قابل ملاحظه ای را نسبت به نگهداری کارکنانی که در گروه های A وB قرار می گیرند و همچنین نگهداری و آموزش قسمت اعظم کسانی که در گروه های C و D قرار می گیرند معطوف نموده و تا جائیکه ممکن است تمهیدات لازم را جهت خروج کارکنانی که در گروه های E و F قرار می گیرند فراهم نمایند.

1 Succession Planing

1 Assignments